segunda-feira, 27 de abril de 2009

Conhecendo o Fogo

1. Definição
O fogo é uma manifestação de combustão rápida com emissão de luz e calor.
O fogo é constituído por três entidades distintas, que compõem o chamado "Triângulo do Fogo". São eles o combustível (aquilo que queima, como a madeira), o comburente (entidade que permite a queima, como o oxigênio) e o calor. Sem uma ou mais dessas entidades, não pode haver fogo.

Fogo em Madeira
2. Fundamento Químico
Chama-se de fogo ao resultado de um processo exotérmico de oxidação. Geralmente, um composto orgânico, como o papel, a madeira, plásticos, gás de hidrocarbonetos, gasolina e outros, suceptíveis a oxidação, em contato com uma substância comburente, como o oxigênio do ar, por exemplo, ao atingirem a energia de ativação, também conhecida como temperatura de ignição entram em combustão. A energia para inflamar o combustível pode ser fornecida através de uma faisca ou de uma chama. Iniciada a reação de oxidação, também denominada combustão ou queima, o calor desprendido pela reação mantem o processo em atividade.
O fogo tem iníco e irá durar se houver suprimento contínuo de um cobustível, de calor e de um comburente (oxigênio). O calor de ignição necessário para se iniciar o fogo, na prática é dado por uma fonte de calor como uma faísca, um fósforo, um raio, etc. Na falta de pelo menos um dos componentes, didaticamente descritos no triangulo do fogo o fogo não se inicia, ou se estiver aceso, se apaga.
Com efeito, pode-se extingiur o fogo retirando-se o calor, por resfriamento (jogando-se água, que faz com que o fogo perca calor) ou removendo-se o oxigênio (usando-se CO2 ou abafando-se o fogo) ou ainda retirando-se o combustível (madeira, gasolina, gás, etc).

Triânguilo do Fogo

Os produtos da combustão (principalmente vapor de água e gás carbônico ), em altas temperaturas pelo calor desprendido pela reação, emitem luz visível. O resultado é uma mistura de gases incandescentes emitindo energia.
A isto denomina-se chama ou fogo. O fogo não é portanto nem sólido, liquido ou gasoso, é energia.
A composição dos gases que se desprendem, assim como a sua temperatura e disponibilidade do comburente, determinam a cor da chama. No caso da combustão de madeira ou papel a chama é roxa, amarela ou alaranjada. Na queima de gases de hidrocarbonetos obtem-se uma chama azulada, e cores exóticas são obtidas quado são queimadas substâncias que contém elementos metálicos.
A cor do fogo é tambem usada para estimar a temperatura de autofornos industriais, uma vez que a temperatura do fogo tambem varia de acordo com a cor da chama. Deve-se considerar aqui que há então varios fatores, entre eles o tipo de combustível e a temperatura do fogo que fazem o fogo ter determinada cor.

Guru da qualidade - Crosby

CROSBY foto obtida em Philip Crosby Associates II, Inc.

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A ideia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objectivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.

Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.

"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.

Os 4 absolutos:

  • A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
  • Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
  • O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.

  • A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três acções da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.

Os seis C's:

  • Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade
  • Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade
  • Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica
  • Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade
  • Correcção, baseada na prevenção e desempenho
  • Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.

A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula:

Custo da Qualidade = Preço da Conformidade(POC) + Preço da não conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora

Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.

Sequência de passos para um programa de melhoria da qualidade:

  1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direcção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.
  2. Equipes de melhoria da qualidade. A Direcção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.
  3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
  4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as acções serão imediatamente rentáveis.
  5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
  6. Ações corretivas. As oportunidades para as acções correctivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.
  7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
  8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
  9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
  10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em acção os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objectivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objectivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.
  11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
  12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objectivos de forma regular.
  13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experiências.
  14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.

Guru da qualidade - Juran

Joseph Moses Juran foto de Joseph M. Juran obtida no Juran Institute

(Braila, 24 de dezembro de 1904Rye, 28 de fevereiro de 2008) foi um consultor de negócios famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade.

Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.

Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2004, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.

Juran Management System (JMS)

Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial.Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica em altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:

Qualidade do Projeto:

  • Pesquisa de mercado
  • Concepção do produto
  • Especificações do projeto

Qualidade de conformidade:

Serviço de campo:

  • Pontualidade
  • Competência
  • Integridade

A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:

Planejamento da qualidade

Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:

  • Identificar quem são os consumidores
  • Identificar as necessidades destes consumidores
  • Traduzir essas necessidades para o próprio idioma
  • Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores
  • Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores

Controle da qualidade

Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.

  • Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.

Melhoria da qualidade

Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.

  • Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo
  • Otimizar este processo

O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.

O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:

  • Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los
  • Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos
  • Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
  • Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade
  • Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios
  • Fornecer participações à força de trabalho
  • Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade

domingo, 26 de abril de 2009

Guru da qualidade - Deming

William Edwards Deming foto obtida em W. Edward Deming Institute
(Sioux City, 14 de Outubro de 1900Washington, 20 de Dezembro de 1993) foi um estatístico norte americano, professor universitário, autor, palestrante e consultor. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.

Os 14 princípios de Deming

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

São os seguintes:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.



Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

  • Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados.
  • Do (execução) : realizar, executar as atividades.
  • Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
  • Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas

Ciclo PDCA

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;

b) Estabelecer o caminho para atingi-los;

c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Há dois tipos de metas:

  • Metas para manter;
  • Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão .

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a) Treinar no trabalho o método a ser empregado;

b) Executar o método;

c) Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) -

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;

b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

Ciclo PDCA para melhorias

É necessário lembrar que:

  • A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
  • A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir;
  • As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e
  • As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

Gestão da qualidade total

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

  • aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
  • aumenta a produtividade;
  • reduz os custos internos;
  • melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
  • possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.